银行同业竞争，更应注重渠道扩张

银行同业竞争，更应注重服务深度

　　各位好，今天我们要进行的是开篇立论，时长3分钟，首先有请正方一辩发言，计时开始。

　　谢谢主持，问候在场各位。开宗明义，银行同业竞争是指银行对客户资源、资金沉淀的争夺。渠道扩张是指银行触达客户的物理或数字层面的延展，服务深度是指银行提供的专业化程度和情感体验。

　　我方首先想与您达成一个共识：渠道扩张和服务深度都有利于提升银行同业竞争力，但我方再次坚定地认为，比起服务深度，银行同业竞争更应该注重渠道扩张。我方将从以下三点进行论证：

　　首先，从可操作程度来说，渠道扩张是一条更加实在、更容易实现的具象化道路，而服务深度具有一定的不确定性。有人喜欢惊喜，有人喜欢稳定，有人信赖柜台，有人只用手机。瑞银2025年的电子服务用户研究显示，25岁以下用户使用生物认证的比例高达4.75%，而41~55岁用户仅为3.07%。不同年龄、性别的用户使用的渠道都不一样，年轻人不进网点，老年人不信任APP，所以如果渠道不够多，连提供服务的机会都没有。

　　其次，渠道扩张更能走出存量市场，提升外部竞争力。一个客户手里可能持有多家银行的银行卡，即便你给他再多优惠、再好的服务，他也只是把钱从A银行挪到B银行，整个市场蛋糕没有变大，只是左手倒右手。但如果将成本用于渠道扩张，比如建行生活APP，可以点外卖订餐，就能与美团、京东的外卖商家竞争，提升客群流量；再比如信用卡办理，不再仅需本人到网点办理，可通过手机银行、面签申请等渠道，就能更好地与支付宝花呗、京东白条竞争。诸如此类的渠道扩张，在第三方支付行业竞争激烈的今天尤为重要。

　　第三，渠道扩张可以倒逼服务深度。一家小店的老板，靠给客人泡茶聊天、记住客人的生日来提供服务，这属于服务深度。但如果他开了10家连锁店，还能靠喝茶聊天来服务吗？显然不行，他必须上线系统、制定流程、实现标准化，这就能倒逼整体服务水平提升。再看银行业，我们可以靠客户经理、人情关系做好服务，但一家店的服务好不代表所有店都好。而当银行铺设渠道、搭建标准化服务体系时，APP要好用、客服要跟得上、审批要高效，当客群规模扩大后，人情关系靠不住，只能依靠系统。对此我们有相关调查论证：知网上一批上海交通大学金融服务客户满意度研究的硕士论文指出，互联网金融服务渠道模式的创新，对我国传统银行网点服务模式变革具有巨大推动力，论证了渠道创新在提升零售银行竞争力中的积极意义。也就是说，渠道创新可以提升服务深度。

　　因此，从可操作程度的比较、谁更能走出存量市场，以及渠道扩张倒逼服务深度三个角度来说，我方坚定地认为，在银行同业竞争中更应该注重渠道扩张。以上，谢谢。

　　好的，谢谢正方一辩的开篇立论。下面我们把时间交给反方二辩，对正方一辩进行质询，时长为两分钟，请注意回答方时间不计入总时长。现在有请反方二辩，请开始。

　　好的，反方二辩能够听到吗？

　　我想说的是，虽然渠道再多，银行里更有价值的客户群体，比如办理大额定期存款、家族信托这类业务的高净值、私行客户，依然需要我们提供足够深度的服务，他们才会留在银行并办理业务。所以我认为，核心还是要提升服务深度。

　　如果客户办理大额存款业务需要提着现金到柜台办理，会嫌麻烦而不愿前来。但如果通过渠道扩张，比如上线手机银行大额存款功能，客户就有了更多选择。哪个渠道更便捷，客户就更愿意将资金存入对应银行。

　　反方二辩。我想说的是，即便进行渠道扩张，当前各网点依然存在。

　　企业会进行成本计算，因此我方更注重服务深度。但关于成本计算的问题，首先想请教对方一辩，能否论证服务深度的成本低于渠道扩张。如果没有该论证，我方无法认可您方的观点。

　　虽然我们不否认渠道的重要性，但今天的辩题是二者何者更重要。我方认为服务深度更重要，原因在于当前离柜率达90%，多数业务可通过手机银行办理，但仍有10%左右的大额定期业务需要客户前往网点办理，而这类业务恰恰需要具备服务深度的支持。不过，前往网点办理业务本身也属于一种渠道，且您方提及的离柜率高达90%的数据，其真实性有待核实。

　　该数据来自商业银行的一份公开报告。

　　还想进一步提问：尽管对方辩友认为渠道更重要，但在渠道已经实现覆盖的情况下，还需考虑银行的边际效应。当前利息持续降低，银行的信息差不断收窄，利润空间随之收窄，银行是否有足够成本支撑大规模的渠道扩张？这又回到了刚才讨论的成本问题，我方不认为渠道扩张的成本高于服务深度。

　　我的提问完毕。

　　基于专业能力对特殊客群进行精准挖掘和纵深服务的能力。建行作为国有大行，核心使命是金融为民，我们不否认渠道是基础，但今天讨论的是更应该注重的是竞争。从宝马圈地进入精耕细作的下半场，是继续铺摊子，还是把已有的客户做深做透？我方坚持答案是后者，将从以下四个层面来论证：

　　第一，服务深度是客户留存的核心密码。金融产品同质化，渠道扩张可复制，你开网点对手也能开，你上线功能的话，对手明天也能跟进。但这种服务深度具有不可复制性，兑欠35年旧存折的诚信经历，陪伴工厂老人17年的温情守候，这种长期生根建立的信任，是对方超不走、AI也替代不了的，让你被看见。深度让客户从选择银行变为忠诚于银行。

　　第二，服务深度是国有大行的责任与担当。建行的核心使命是金融为民，并非单纯的追求覆盖面，服务深度体现为对不同客群的精准适配，老年人适老化服务，小微企业定制融资，乡村企业乡村振兴全链条支持，这既是社会责任，也是区别于其他银行的核心优势。渠道扩张问的是多少人，而服务深度问的是我能帮他们解决什么。

　　第三，服务深度能够实现长效盈利，规避扩张弊端。盲目扩张会导致成本提高、质量稀释，陷入重数量轻质量的误区。而服务深度通过一户一策挖掘生存需求，从单一业务延伸至综合服务，提升客户的综合贡献度，为不同阶段的企业提供差异化支持，既能够解难题，也能够实现长效增长。这种回报不是多开几家网点能换来的。

　　第四，服务深度契合数字化转型的核心方向。数字化的本质是技术赋能服务，而并非单纯的扩张渠道，建行的线上迭代、智能投放，目的是为了让线上更精准，线下更有温度，脱离深度的数字化只是空壳。建行APP的下载量最大，没有个性化的服务，也是留不住客户的；网点的智能设备再新，没有专业团队，也只是装修不错的等候室。渠道是躯壳，深度是灵魂。

　　综上所述，我方从客户留存、大行担当、长效盈利、数字化转型的四个方面来论证，在银行的同业竞争中，我们应该更注重服务深度。渠道决定了我们能够触达多少人，但是深度决定我们能够让多少人留下来，能够长期长效地接受我们的服务。盲目的去打价格战的话，尽头只是死胡同，但是深度服务的尽头是客户能够把他的身家托付给我们建行，而这份信任正是真正的护城河。因此，我们始终坚持我们的观点，银行同业竞争更应该注重服务深度。以上是我的发言，谢谢。

　　对方辩友始终在强调服务深度是竞争的核心，但我不禁纳闷，如若连客户触达都做不到的话，谈何服务深度呢？如果市场份额都守不住，该谈何深耕？渠道是服务的载体，没有渠道肯定就没有服务，对方为何视而不见？

　　对方辩友反复在强调服务深度，却忽略了一个最基本的金融逻辑：银行是经营风险的服务行业，前提是先有客户才能有服务。试想这样一家银行，即便有顶尖的服务团队、最专业的风控体系，如果没有渠道的覆盖，客户连走进网点、打开APP的机会都没有，所谓的服务深度不过是空中楼阁。如果我们每一个普通的客户经理都需要跑遍偏远村落去获客，那意义何在呢？

　　首先，我方从来不否认渠道是银行业的基础。但目前我们的辩题是更注重渠道还是服务深度，而现阶段我们的渠道服务并非银行业的短板，服务内容的浅薄才是我们目前边际效应递减的短板。如果真如对方辩友所强调渠道的重要性，那请问为什么这几年我们偏偏要关闭数以千计的社区支行？因为渠道的扩张固然可以提升整个银行业的覆盖面，但其面临的高成本还有潜在风险不容忽视。比如某一家股份银行曾过度依赖第三方渠道投放消费贷，反而带来上亿的渠道手续费支出，这反而抵消了我们的营收。如果我们继续走盲目扩张路线，一旦银行业的利润增长乏力，银行将陷入困境。

　　就像我们做零售业务，周边三家银行网点，一家靠渠道优势把便民服务、金融咨询送到社区门口，另一家只靠口头说自己服务好，您觉得客户会选谁？

　　对方辩友最大的误区是把渠道扩张等同于盲目铺网点、打价格战、提高获客成本。我方从未否认服务的重要性，但我方强调的是渠道扩张的同时，服务深度并不等于没有服务。我们强调的是线上线下融合的全渠道布局，是精准匹配客户的需求，渠道下沉是为了让服务更加高效、更通达、更有温度，彰显渠道的重要性。

　　刚才正方辩友反而陷入了非黑即白的伪命题。刚才对方提到老年客群需要网点服务，其实老年人更需要的是我们服务业中对老年人的耐心，还有不怕麻烦的深度人工指导，而不是简单开设一个冰冷的网点。而我们服务深度恰好是反方的论点。

　　打电话的问题是一个历史性问题，我们这里的年轻人变成老年人之后就不需要这些了。

　　首先有请正方二辩计时开始。

　　感谢对方辩友的精彩理论。我首先有一个疑问，对方辩友强调服务深度，请问这种服务深度是发生在真空中吗？还是必须通过某种介质和客户接触才能提供？提问回答是与不是，谢谢。

　　我们的服务深度肯定是要建立在能够和客户接触的基础上，就是能够在现有的渠道上面，把我们的服务做到更优质，能够区分于其他银行，做出差异化，提供更好的服务。因为很多银行提供的产品同质化非常严重，所以如果要从服务深度的角度来讲，就是要把我们的服务质量，还有能够给客户提供的优惠，落实到为客户提供专业的金融方案，帮助他们实现资产增值的方面来考虑。好的，谢谢。

　　既然对方辩友也同意渠道承载服务深度的问题，那么如果你们不注重渠道扩张，只在乎存量渠道的维护，那尚未被渠道覆盖的新领域，该如何提供服务深度？又该如何把优质的服务、优质的产品提供给他们？拓展和潜在客户连接、让他们接受服务的机会都没有，服务深度又从何谈起？

　　对方辩友，我们提到的服务深度，渠道解决的是触达客户的问题，服务深度更强调的是解决流程的问题。今天我们的银行已经不缺乏触达客户的能力，但是非常缺乏能够让客户留下来，成为我们忠实客户、长期在我行成为优质客户的能力。我们目前其实不缺乏触达客户的机会，更重要的是做好存量客户的服务。好的，谢谢，谢谢对方辩友。

　　第二个问题，之前对方辩友曾经提到过成本的问题，认为节约网点成本和提升服务之间有一定的矛盾，对吧？对方辩友刚才说网点扩张成本不划算，那么省下来的钱该投向何方？是增加人力费用，还是对系统进行迭代更新？

　　从服务深度的角度来讲，我们肯定要做到数字化，通过技术赋能服务，实现降本增效。比如使用AI、线上直营经理、AI助手这些工具来实现降本增效。现在整个银行的经营，已经走出了盲目扩张网点的阶段，更加注重在保证现有成本的情况下，拒绝盲目扩张。因为盲目扩张只会提高支出，获得的效益却不高。我们应该优化网点布局，而不是盲目扩张，削减低效成本，做好现有网点的精简和综合化转型。好的，谢谢。

　　那既然你提到了系统迭代升级，那么购买新的系统，为更多客户提供服务，是不是就是要做获客的过程？这是不是一种渠道的扩张呢？对方辩友请回答。

　　我不认为这样算是渠道上的扩张。通过线上和新技术获客，其实不算渠道扩张和创新，因为这是在现有渠道的基础上，通过更新的AI高科技工具把现有渠道做得更好，而不是从零开始新建渠道。好的，感谢对方辩友。

　　有一个假设性的模型，你可以思考一下：如果全国只有一家旗舰网点提供深度服务，而另一家隔壁银行在各个街道都布设了自助服务设备，24小时公开营业。那么晚上一个客户突然急需用钱，他会找有自助服务设备的银行，还是找这家仅靠旗舰网点提供服务的银行？好的，请法官回答。

　　首先这是一种假设，这种情况肯定不存在，任何一家银行都不可能只有一家网点。如果能够做好深度化客户服务的银行，不可能做不好基础的客户金融需求服务。而且这种情况也不会出现在我们建行，作为国有大行，我们在全

　　就是我们既然能够作为旗舰网点，它能够承接深度化的一些需求，能够做好这些服务的话，对于基础性的客户需求，都能去解决的话，其实我认为是不存在任何问题的。这都是我们力所能及，能够在能力之内为客户处理，能够为他们提供更好的服务的。

　　好的，谢谢我们的反方一辩。经过前两轮的交锋，双方的观点都已经初步呈现了。下面我们就进入到本场比赛的驳论环节。我们首先有请反方三辩进行驳论，发言时间为两分钟，有请反方三辩，计时开始。

　　好。各位同事好，针对刚才正方提出的论点，我们进行以下的反驳。 　　第一，正方主张渠道扩张能快速扩增我们的存量客户、厂家以及我们的市场份额。然而我们的实际情况是，线上渠道的便利性以及渗透率反而压制了我们实体渠道的增量。据研究表明，目前我们的数字金融的发展显著减缓了银行实体网点扩张的势头。再者，新网点为我们带来新客户时，往往可能伴随着较高的获客成本，难以保证我们客户的忠诚度以及其终身价值的提升。相反，我们主张深度挖掘目前的客户需求，通过增加我们的产品种类还有服务层次来提高我们的深度竞争力。 　　第二，正方强调开设网点可能有利于覆盖广泛的群体，但事实上我们市场监管正鼓励我们将资源投入线下加线上，还有提供的服务网络，比如我们关注目前的老龄化场景服务，还有我们的养老金融等。 　　第三，正方称其渠道扩张能打造规模优势。我们指出规模优势更多反而来自我们的服务综合力，而并非我们的渠道密度。举个典型的例子，我们也可能注意到，目前我们有很多边缘的网点可能面临着关闭。

　　计时开始。

　　对方三辩问候在场各位，首先我方基于对方观点做出以下驳论：第一，恐怕三辩刚刚也提及，如果没有生根渠道，那么如何助力你们银行更好地服务客户呢？我们不去接触客户的同时，本身就是获客渠道的延伸。

　　刚刚反方也提到家族信托等高净值客户，如果没有渠道，你怎么获悉他是这一的目标客户呢？如果没有我行的辅助工具，我们如何去获悉客户适配什么产品、属于哪类客群。

　　基于对方提到的边际效应以及信息差，我方持以下观点：获取新客的价值，究竟是基于我行的效益更高，还是旧客的价值效益更高？同样的，如果你面临一个80%的新客渠道的网点，那你如何用你的服务深度来服务剩下的20%的客户群体呢？你能保证这20%的客户产生的效益，能优于80%的客户的效益吗？

　　同业竞争的本质是圈地，渠道扩张是守住每个银行的根本，对方为何否认呢？银行同业竞争从来不是你好我好大家好的温和博弈，而是寸土必争的阵地战。对方辩友觉得服务深度能赢得过渠道扩张，可现实是，当竞争对手通过渠道扩张抢占了我行的核心客户，那你连客户的门都进不去，又何来机会展现我们的服务深度呢？

　　对方基于提高服务深度能留住客户、挽留客户，那我要追问的是，如果客户连你的服务都接触不到，谈何留存？刚刚对方也提到线上获客更加精准，线下获客更加有温度，难道线上线下不是渠道的分类吗？这一点是否在论证我方观点？

　　好的，谢谢正方三辩。

　　首先有请正方发言。

　　好的，谢谢主席。我方一辩提出的三个立论观点，仅明确听到反方三辩针对第二个观点“走出存量市场”的准确反驳。反方三辩提出线上渠道正在压制实体渠道，我方想请问，一个人的钱放在钱包里，从左边钱包拿到右边钱包，两笔钱不都是自己的钱吗？

　　感谢反方一辩的发言。我方从以下几个方面反驳正方一辩的论点：国有行涌现了很多同质化产品，比如手机银行。如果让客户在众多同质化产品中选择一款应用，他们会选择更具个性化的定制服务，这体现的是服务深度，而非其他。

　　各位老师好，我是反方二辩，想回答一下正方三辩的问题。稍等，没有轮到反方二辩发言，请稍等。我们需要交替发言，刚刚反方发言完毕，现在请正方辩手发言。

　　好的。刚刚对方辩友提到成本问题，我方尚未解决。我方在之前的回应中提到，会关注反方一辩是否论证了服务深度的成本更低，但目前并未听到相关论证。我方不认为服务深度的成本比渠道扩张更低，因为每个客户的需求各不相同，客户的性格存在差异，我们不能忽略个性化差异和行业实际发展。当前数字化渠道的成本已大幅降低，关于成本方面的论证，期待对方辩友后续进一步阐释。

　　好的，有请反方。我想向正方二辩提问：开设一家银行网点的成本高达几百万甚至上千万，需要数年才能回本，而培养一位专业客户经理的成本仅为几十万，您认为哪种方式的回报更可观？

　　请问培养一位客户经理，难道不算渠道的新增吗？人力难道不算一种渠道吗？

　　您提到拓展服务渠道不代表能够留住更多客户。今天我们讨论的辩题是哪一个更重要，我方认为，由专业客户经理提供服务，能够更好地解决服务深度问题，从而留存更多优质客户。

　　我方认同您提到的比价问题，但客户经理为客户提供经济价值等服务，可以算作服务内容。为什么培养一位客户经理的行为属于服务深度，而非渠道扩张？请对方辩友解答。

　　感谢正方一辩的发言。如果基层服务人员培训不到位，只是盲目扩充基层队伍数量，反而可能导致服务标准下降。与其摊大饼式扩张，不如集中资源做精做强。正如我方一辩提到的，培养高价值的客户经理才是明智的竞争策略，这也体现了服务深度的竞争力。

　　那您还是在强调培养客户经理的重要性，但仍未说明为什么培养客户经理属于服务深度，而非渠道扩张。我方认可客户经理为客户提供服务、与客户沟通属于服务内容，但为什么银行培养客户经理的行为属于服务深度，而非渠道扩张？您仍未回答这个问题。

　　我方想回应，银行竞争的本质是争夺资金和业务，而非争夺账户。一个客户在银行的整个生命周期中，从最初的存贷业务到后期的理财、保险、家族信托以及企业融资，其价值呈指数级增长。但前提是银行需要取得客户的信任，而通过深度服务才能获得客户信任，进而促使客户购买理财、保险等产品。

　　谢谢对方辩友的回答。我们先明确一个讨论背景：在银行同业激烈竞争的当下，如何取得成功？难道不是不断扩大体量、拓展业务范围吗？正如您刚刚所说，要让客户接受深度服务和优质产品，难道不应该先将渠道扩展到各个角落，让客户能够接触到我们，进而评判我们的服务质量吗？

　　对方辩友混淆了一个逻辑：认为培养员工等于扩充渠道，但我方并不认同。我们认为培养员工不等于扩充渠道的方式。如果按照这个逻辑，培养医生也算医院扩张的渠道，培养老师也算学校扩张的渠道。人是服务的载体，而非渠道的组成部分，对方辩友始终混淆了这个概念。

　　好的，海浩龙同学，首先提出“培养客户经理属于渠道扩张”并非我方观点，而是您方先将培养客户经理定义为服务深度，却未对此进行论证，我方才提出疑问。

　　对方辩友您好，我方并未说培养客户经理一定属于服务深度，但您方刚才提出“培养客户经理属于渠道扩张”，我方对此并不认同。还有一个问题，刚刚正方二辩提到要扩张渠道、触达更多客户，但我方想请问，触达客户等同于留存客户吗？难道不是通过更深的服务深度，才能留住更多客户，提升客户对银行的忠诚度，进而提升竞争力吗？

　　虽然触达不代表留存，但您方观点始终围绕留存已有客户。难道在拉存款等业务中，我们只需要维护老客户，不需要从行外吸金、拓展新客群吗？您方一直强调留存客户，却未说明如何从其他银行或竞争行业拉取客户，提升客群体量。

　　好的，反方还有一秒的时间。我来回答刚才对方辩友的问题：这个问题好比0和1的关系，如果没有渠道扩张带来新的客户，何谈留存客户？留存客户的前提是先获得新客户，对不对？

　　好的，正方时间到，反方还有一秒时间，是否使用？反方选手是否使用最后一秒时间？使用。我想说的就是，国有大行一直以来都有自身的客户资源和历史背景。时间到，谢谢。

　　感谢双方，自由辩论环节到此结束。