当前形势下，研发更应该侧重KA

当前形势下，研发更应该侧重KP

　　正常情况下，分数不会平分。我还没看相关情况，来查看一下。分数要在后面加，辩论赛没结束先不要加。我先把实际的分数加一下，三队和四队现在是38分，这边分数还没变，我们还是记为30分。

　　如果某队拿冠军，基本上可以公布一下现在的分数。现在落后的队伍，大家可以看到，一队、二队和四队，三队和四队目前是38分。基本上三队和四队如果在后续表现好的话，就会和最终的冠军争夺者有关。我们来看最后一轮的决赛。

　　如果二队在本轮胜利且拿到较高分数的话，可能会超过目前的情况。

　　接下来，有请双方辩手。正方和反方辩论赛胜出的队伍可以加5分，同时获得最佳辩手。当然，最佳辩手不一定是8位正选位的选手，也不一定是获胜队伍的选手。在获胜辩论的基础上，获得最佳辩手的同学可以为所在战队再加2分。

　　大家看下屏幕，我们最终的总决赛马上开始，评委先回来，评委还没到。因为这是总决赛，要确保流程安全。

　　我们可以看到，最终的决赛选手，二队所在战区目前已经落后。我们的辩题是在当前形势下，研发更应该侧重KA还是KP。我们正方二队所在战区的观点是要更加注重KA，也就是take account，重点客户，客户导向；反方所在战区的观点是要注重KP，注重项目，注重产品导向。如果准备好的话，我们比赛开始。

　　我们认为研发更应该侧重于 A，主要有三个原因。

　　第一个原因是目前的客户状况。客户集中度非常高，金科、中为，甚至于天合这些头部客户都集中在中矿，而迪信则倾向于去中心化。所以第一个要点与社会资金方有关。

　　第二个原因是认证壁垒高，通过合作可以保障研发落地。

　　第三个原因是在整个大环境下，下半年经济压力巨大。我们首先要活下来，然后推动研发落地，推出新产品，积累经验。

　　谢谢大家！

　　评委、正方辩友，大家下午好。我方的观点是，当前形势下研发更应该侧重于 KP。

　　首先，我认为这个题目的重点是“当前形势”。当前是一个什么形势呢？第一点，当前 TOP 是一个绝对主流的工艺，占比在 80%以上。第二点，目前情况下，其工艺内容基本是确定的，比如根据图文可能推荐低温、中温、高温的方案，大家的需求类似。

　　其次，从我们内部来讲，我们的研发精力有限，所以更应该将研发资源集中起来，攻克共性问题。就比如说，我们现在印刷可能存在的高差问题，以及集中攻克有机方面的问题。

　　最后一点，是原理表的原讲方式。

　　双方各有一定时间，现在请正方二辩发言。

　　我想请问，刚才反方一辩提到基于当前形势下，我们需要做一个 KP。我认为基于当前形势，我们更需要做的是 KA。因为当前形势大家都清楚，目前情况不太乐观，很多情况大家并不了解。

　　我想问的问题是，我们应该是在做天窗和金客，即金客业务。不同的基地之间，或者某一个基地不同的车间之间，产品存在差异。这也是产品部在给研发提需求时一直强调的，要提出明确的需求，到底是要改进方案、提高效率，还是改进边缘部分。针对某个特定时间，如果在健康（此处可能表述有误，推测可能是“建康”为“某个地区名称”）做得可行，在合肥是否也能通用，你们是否遇到过这类问题？

　　首先，目前我们的做法是，针对同一类客户，如 L 或者 1 的客户，若他们使用的是同一产品，且该产品在不同客户，即同一 LP 或者 PP 的供应站使用时都具有优势，我们会以项目的形式同步去测试。如果测试通过，我们会继续推进下一步。但这其实并未回答我的问题，即如果以 PP 的方式来做，是否需要做一个覆盖整个行业公司的产品，是否会面临这样的情况。目前我们不能随意开展形成 KP 的项目。

　　实际上，目前我们遇到的情况是每个基地、每个专家的需求都不一样，所以我们针对不同客户开展工作。目前有部分客户采用统一的产品、统一的项目，KA 业务也存在。我想问，在研发资源有限的情况下，如何满足不同客户的需求。有可能不同地区、不同客户的工艺路线一致，产品能够统一或者实现数字化，但在目前研发资源有限的情况下，这也是我们成立 KA 的目的，即找到一些在行业内具有代表性的客户，比如我们这边的竞争兼合（此处可能表述有误）、同威等。根据这些客户的需求开展工作，他们能在市场上存活，并且能给公司带来收益。如果我们广撒网，可能会导致整个团队的失利。所以我认为基于目前情况，我们应找准目标用户，然后集中研发资源开展工作。

　　其实正方辩友有一个问题，关于现在的 KA，我们是基于 KA 的项目去覆盖 K1 的项目，我认为我们公司现在是这个方向。包括反方，你们是针对金科的印刷问题、效率问题等，再去形成 KP 项目解决问题，还是直接收集市场上不同的需求，包括我们现在还在做的创新项目、BT 项目等。这么多项目都要做，如何保证资源集中且能产生效益？换句话说，你提到研发资源紧缺，但研发资源至少得有保障，公司存活下来才有资源去为未来考虑。我们现在已经存活下来了。你们做 KP 项目是为了存活，那做 KP 项目如何保证有输出、有业绩？

　　我觉得对方辩友可能存在混淆。按照你的说法，应该是形成精准的项目反馈，把所有客户相近的需求总结在一起形成一个项目来运作，但我没听过其他相关内容。

　　我想问对方辩友，在现在这种同质化的情况下，如果做 KA，如何解决资源优化的问题。

　　我们现在做客户项目时，根据客户的全包工艺，将其分为 LP、P 类等进行分类，然后做一个无序类的项目规划，再根据每个客户的优化条件或其他条件对项目进行微调。

　　接下来。

　　自有辩论环节，双方队伍发言时间由正方先开始。

　　我基于刚刚的观点，做PPT的目的是给研发明确需求。因为每个基地的需求不同，所以要将每个业务的需求传达给研发，明确要做的事，再服务好客户。如果做KP项目解决了某个问题，但不适用于目标用户，该如何解决？还是要回到KA问题上来。

　　我来回答反方的问题。控制路线的技术并不复杂，涉及的设备也不多。所以，即便解决了某个问题，也不能覆盖所有KA客户。我们会根据KA客户不同的基地、时间和路线规划，总结出一些开辟项目，并针对这些项目重点开发。这样做能解决核心问题，覆盖大部分客户。

　　同时，我也反问正方一个问题。如果将一定的研发资源投入到开源客户，而这种模式恰好也适合其他客户的研发，若不投入，是否会造成公司资源的浪费？

　　刚刚王的陈述表明，做KP项目也是基于KA项目，结合KA客户不同的基础、流程和路线总结出来的。我认为，要先有核心客户，才能开展KP项目，这两者并不冲突。我们以核心客户为主，总结他们不同路线的需求，形成开辟项目，再针对这些项目进行开发。

　　我想问，反方基于客户需求整理出CB项目后，最终是回到KA客户，还是其他客户实施？开辟项目形成后，若针对天和、新科等三个核心问题，就在这三个项目上进行样品测试。若在ABC三个项目中都测试通过，说明该项目值得重点推进。最终还是会优先考虑KA客户。

　　针对今天的辩论，辩题是当前形势下，研发更应该侧重开辟KP客户还是KA客户。我们可以实行项目管理，针对不同项目进行开发，但请不要混淆概念。

　　我觉得对方辩友没搞清楚前提，当前局势是各家主流客户都在减产，开工率下降，行业利润空间缩小，大家都面临资金短缺的问题。若将大量研发成本和资源集中到KP项目，当下如何生存？我们认为更应侧重KA客户，是为了在恶劣环境下保证生存、现金流和盈利，才能谋求更好的未来，而不是只做未来项目，却忽视当下生存。

　　我来回答反方的问题。我认为反方的观点缺乏逻辑性。首先，我们是行业的领军者。其次，开辟项目能解决很多客户的核心问题，因为很多问题是共通的。比如未来降本增效、降低失重是趋势，这是我们开发的重点。反方所说的相关问题，只是满足目前客户的基本需求。我们公司全力研发产品，无论在哪个工艺或项目上，都以项目形式统一推进，核心产品会发展成更优秀的产品。

　　正方时间仅剩一秒。请问反方，我理解KA是点，KP是面。俗话说，机会不会自动降临，我们要一步一个脚印，先做好点，再覆盖到面。若贸然覆盖面，可能会遇到意想不到的问题，竞争对手也可能以KA形式攻击我们，我们该如何应对？

　　刚刚反方四辩提到申请问题，刘老板说过“战战兢兢，如履薄冰”，我们要有这种意识。请反方回答，如果竞争对手以KA形式攻击我们，我们如何防守或反击？

　　正方二辩提出的问题很核心。目前市场竞争激烈，很多企业会将资源倾斜到一两个核心客户。但我们要汇总所有不同路线和改善方向的需求，做好每个项目，覆盖所有客户，这才是目标。

　　请问对方辩友，您的意思是放弃KA客户，只做KP项目吗？如果KP项目无法满足KA客户的需求，而KA客户的需求代表了大部分客户的需求，该如何处理？我们开辟项目是从所有大客户总结出来的，最终还是围绕这些客户开展。在公司资源分配、目标明确性和资源调配灵活性方面，开辟KP项目具有绝对优势。

　　做代理项目或KP项目，能解决当下遇到的难题。KP项目具有灵活性，目标明确，资源调配相对容易，这符合公司目前的政策。

　　最后请双方总结发言。

　　我刚才已经说了很多，天机效果有其最大的优势。就目前来看，我再强调一下，即灵活性、目标明确，以及跨部门之间资源的协调与分配最为合理。

　　我们只有沉浸在开辟项目里，把项目做好，才能覆盖到这个行业，因为这比较符合我们整个公司的愿景，毕竟我们本质上是要做整个行业的领导人。

　　以上就是我的总结。

　　各位评委，对方辩友，我方观点是，在当前局势下，研发更应该侧重于 KA 客户。

　　我们面临的选择是，到底是去关注不确定的未来，还是在当下的局势下先存活下来，赢得客户的信任，从而走向更稳健的未来。答案不言而喻。没有 KA 客户的今天，KP 客户的明天也只不过是空中楼阁、海市蜃楼。

　　做好 KA 客户是创新的火种。

　　以上就是我们的结论。