辩题为：矩阵结构是最终vs矩阵结构并非最终 　　环节为：正方一辩 · 开篇陈词

　　主席、各位同学：

　　大家好。我方认为，全球矩阵结构是未来跨国公司的理想组织形式，它不仅能够应对全球化的挑战，更能充分发挥全球资源的优势。它结合了功能性和区域性的管理特点，意在平衡全球统一的战略目标与地方市场的灵活应变能力。其双重管理机制，即员工同时向多个管理层报告，既保证全球统一的战略目标，又保证了地方市场的灵活应变能力。

　　接下来我将从五个方面阐述全球矩阵结构的优点。

　　第一，它增强了市场的适应性。在全球化的大格局下，市场变化迅速，客户需求多样化，矩阵结构通过跨资源和跨区域的团队合作，能够快速响应市场变化并迅速调整策略，提高公司的竞争力。

　　其次，促进了资源的优化配置。矩阵结构帮助公司在全球范围内共享资源和专业知识，减少重复投资，提高资源利用率。

　　第三个方面，激发了创新和灵活性。员工们在多个项目和团队中工作，跨领域的合作能够促进思想交流，激发新的创意和解决方案，推动公司持续发展。根据麦肯锡全球研究院的数据，采用全球矩阵结构的跨国公司在新产品开发速度上比传统结构的公司快30%，同时成本效益提高了20%。此外，哈佛商学院的研究也表明，全球矩阵结构有助于公司在不同文化和市场中更好地理解和满足客户的需求。

　　第四点，提高了决策的效率。由于员工同时向多个管理层报告，信息传递更加迅速和准确，更有助于公司更快地做出决策，同时这种结构也能平衡中央集权和分权的关系，使决策更加科学合理。

　　第五点，也是最后一点，矩阵结构拓展了市场和业务。它有助于公司拓展一些新的业务，通过跨地域和跨职能团队合作，公司能够更好地理解和满足不同市场的需求，从而开拓新的业务领域。

　　综上所述，全球矩阵结构为跨国公司提供了更强的全球协同能力、更高的市场适应性以及更灵活高效的决策机制。因此，我方认为全球矩阵结构是跨国公司组织架构发展的最终方向。我们期待与对方辩友就这一议题进行更深入的探讨交流，共同推动跨国公司组织架构的优化和发展。

　　谢谢大家。

　　我谢谢主席，问候在场各位。

　　全球性指令结构是指给予职能、地域、产品这三维因素中的两维甚至三维以同等的权利，以加强公司内部资源管理的组织架构。例如华为的铁三角以及大中台、小前台模式，其改进形式包括优化事业部结构、明确责任划分等。例如联合利华退出原有的公司管理程序，启动了杰出绩效塑造计划，暂不改变多维管理。因此，矩阵型组织架构的突出标志是多维管理。

　　要判断矩阵型组织架构是否为跨国公司的最终发展方向，急需论证该架构是否满足跨国公司的管理需求。我方认为，从跨国公司的角度而言，矩阵型并不符合其发展趋势；同时从全世界角度来说，其结构并不能满足所有类型企业的发展需求，所以并非跨国公司组织架构的最终发展方向。论证如下：

　　当前全球跨国公司呈现出市场专业化、加强全球合作、追求利润最大化、新兴技术赋能发展的发展态势，而矩阵型组织架构管理难度大、重视公司内部资源等特点并不适用于跨国公司的发展趋势，所以不是其最终发展方向。数据显示，2022年全球研发支出TOP10企业中的80%集中于信息技术、制药等产品专业化发展，同时全球产业链市场的总价值预计在2027年将达到24.6万亿美元，这显示着跨国企业通过全球平台、全球合作降低成本并提高效率。以上诸多数据和例子都表明全球跨国公司呈现出市场专业化、加强全球合作、追求利润最大化、新兴技术赋能发展的发展态势。

　　而在矩阵型组织架构下，对公司的全部业务进行综合交叉甚至立体式的控制与管理，这种方式只适用于具有多元跨国业务且需要跨国部门结构的公司，但针对目前跨国公司专业化、合作化、数字化趋势并不适用。例如专注于少量核心产品的特斯拉，其全球运营基于强中心的职能型结构，如研发集中在美国，矩阵结构对于这样高度专注的企业显得多余，可能降低效率。同样，沃尔玛通过与供应商合作，利用全球采购系统和规模化运营降低采购成本，并通过先进的信息技术提升供应链效率，并不适用矩阵型结构。

　　其次，组织架构的选择取决于公司的产品战略目标，而当前跨国公司类型越来越多，不同的跨国公司适用于不同的组织架构。因此从全球范围来说，矩阵型组织架构并不是最终的发展方向。华为公司在选择组织架构时往往围绕其产品与战略目标，海尔公司在现阶段以个性化创新型产品为核心，实施人才合议模式，把员工从原来的被管理者转变为自主经营体的创客，员工直接面对用户需求，拥有运营权和分配权，这是典型的网络型组织架构。不同类型的跨国公司适用于不同的组织架构，如果错误使用组织架构，则会产生严重的后果。例如，某IT公司在开发战略上至关重要的SYSTEM12交付设备时，由于公司的负责人和首席技术官之间的矛盾，导致其核心业务出售给了竞争对手。

　　因此，跨国公司应综合考虑自身战略目标、核心产品定位、特定业务需求、成本等因素来选择组织架构。综上，我方坚定认为，矩阵结构并非跨国公司组织架构的最终发展方向。

　　感谢主席、在场各位，通过刚才我方一辩陈述，相信大家已经对我方观点有所了解，请允许我再次重申一遍我方的观点。全球矩阵结构或其改进形式是跨国公司组织架构发展的最终方向。我们不否认每一家跨国公司有其独特的发展方式和方向，而我们所说的全球矩阵结构及其后期改进形式是跨国公司组织架构发展的最终方向，也是有其合理性的。首先，组织矩阵型结构出现在职能型结构和流程型结构之间，因此兼有职能型结构和流程型结构的双重特点，这是传统企业迈向新组织的必由之路。矩阵型结构最大的特点是保留了传统矩阵结构的中心职能，又使企业内部出现了横向管理线条，这是唯一一种横纵两种管理方式线条并存的组织结构模式。

　　从企业形态进化规律和组织结构变化规律可知，矩阵型既可以归纳到职能型组织结构中，也可以归纳到流程型组织结构中，因此，这是一种过渡阶段的组织结构形式，先具有职能型和流程型结构的双重特征，可谓独一无二。职能型组织结构既能向前对接职能型结构，又能向后迈向流程型结构。中国企业转型非矩阵结构莫属。曾经华为、海尔、北汽、腾讯、阿里都已摆脱了传统企业标签，矩阵型结构成为其管理模式的典型特征之一。

　　在矩阵结构中，横向管理线条把分工和协作变成一种集成化、系统化的管理方式，这是对传统管理方式的一种彻底颠覆。所谓集成化，即各种流程环节都能够替换更新，实现即查即有，消灭了分工；所谓系统化，其在流程环节中能够无缝对接，融为一体，消灭了协作，能够清晰衡量每个业务流程创造的价值。这种横向的管理线条将以产品和……

　　加以产品或业务和客户类型进行划分，重新对业务流程进行整合。正方一直强调矩阵结构的优点以论证其观点，然而，一方面，正方所提及的矩阵结构具有市场适应性或响应市场快速的优点，能够应对一些企业面临的问题。但对于其他企业，例如优衣库，其以全球标准化产品为核心竞争力，开发和供应链高度集中，管理为集中制，结构的灵活性对这种模式的企业反而会增加不必要的复杂性，所以这种灵活性和适应性的优点可能会阻碍其发展。

　　我们的辩题是矩阵结构是否为跨国公司最终的发展方向，这里的跨国公司指的是所有可能的公司。对于不适合矩阵结构的跨国公司或者应用矩阵结构失败的跨国公司，怎能说矩阵结构是其正确的发展方向呢？

　　另一方面，针对正方所说矩阵结构具有决策效率高的特点，我方并不认同。因为矩阵结构需要向不同维度的管理者多重协商，例如地区经理和产品经理，都要向他们两方汇报，这种多重汇报可能会导致决策过程变慢、效率降低、决策成本变高，这与全球跨国公司追求成本最小化、利润最大化的发展趋势背道而驰。

　　与此同时，组织结构也在不断革新发展。利用现代信息技术手段结合发展起来的网络结构，相比矩阵结构具有更高的灵活性以及快速应变的优点。

　　因此，我方认为矩阵结构现阶段已不再适配大多数跨国公司的发展要求，不会成为跨国公司最终的发展方向。

　　正方三辩：我刚刚提到沃尔玛与供应商合作是区域化发展适用的例子。我不太明白您方刚刚问题的针对性，我方一直强调的是跨国公司的最终发展方向，而您方一辩提到的是未来发展趋势，我怀疑这有偏离辩题的嫌疑。我方是根据世界市场发展趋势而言，跨国公司可根据自身特点、产品和战略目标灵活选择公司管理架构，并非所有跨国公司最终都会选择矩阵型结构，我们是可以灵活选择组织架构的。对于您刚刚所说的区域化，我在一稿中提到沃尔玛与供应商合作的区域化例子，它不适应矩阵发展。

　　正方三辩：请问反方二辩，您方刚刚提到矩阵化可能会导致决策慢、成本高的问题，不符合公司成本最低、利润最高的观点。我想反驳的是，并非所有决策都必须满足所有流程，也并非都要满足成本最低。而且如果通过矩阵化结构，能够更多地考虑到产品和政策方面，就能够更适合发展，创造出更适合当地的产品，比如在营销方面。

　　正方三辩：您方说矩阵结构决策效率低，是因为要向多个主管汇报，例如区域经理和产品经理，向两位主管汇报就会导致权责不清或者决策过程复杂。但您看特斯拉，它主要专注于少量核心产品，像电动汽车、能源储存设备，这种矩阵结构对如此高度专注于一种产品的企业就显得多余，效率肯定很低。再看新型的网络结构，一个产品只对一个人汇报，再由这个人汇报给上级，这就大大减少了决策过程的复杂性，能提高更高的效率。所以我觉得矩阵结构存在一定弊端。

　　正方三辩：那我再请问最后四点。您方刚刚提到，矩阵结构相比于其他组织结构更不利于创新，但我方想论证的点是，比如中国最大的制造材（此处应为“材”字错误，可能是“材”和“材”之前的字语音混淆，根据上下文推测可能是“材料”之类，但无法准确判断，暂按原文处理）和普通汽车制造商，采用矩阵结构之后，提升了80%的产品创新率。那我想说您方如果采用其他传统的产品结构或者部门结构，也有逻辑创新需要。

　　明确区分的是创新这一点。在对方辩友看来，这里的创新是指从一个产品变为多个产品。而如今我们会发现，对于专注于本产品的企业而言，它不需要更多产品，只需专注于某些产品就好。所以，对于这种扩张型或者说具有创新性角色的情况，对于专注于本产品的企业并不适用。

　　再来看我方在这方面的论证逻辑。其实很简单，今天对方辩友前面所说的5个点都是在表明，矩阵结构对于扩张型或者部门多元化的企业有很大的利好，能够提高其创新能力或者决策效率。但是我们会发现，我们的辩题是它是否适用于跨国公司，这里的跨国公司不是指某一类跨国公司，也不是指单个的某一种跨国公司，而是指所有跨国公司。

　　所以我方的第一个论点就是要告诉大家，对于单个跨国公司而言，当它处于专注于某一产品的阶段时，不需要太多决策，也不需要繁琐的创新结构、创新步骤来提高效率。

　　然后，我方的第二个论点是要表明，如今有各种各样的跨国公司，比如服务型公司、金融型或者资源型公司。对于不同的跨国公司而言，它们的产品和战略目标不同。就拿海尔来说，它从原来的正式结构变为现在的矩阵结构，是因为目前其资源已经有所扩张，并且现在需要追求对外合作以及更小的成本，因此它现在选择的不是矩阵结构，而是以合理的结构知识来提高自身效率。

　　辩题为：矩阵结构是最终vs矩阵结构并非最终 　　环节：反方一/二/四辩 · 接质

　　在我刚刚所说的情境中，首先，全球举证结构不一定会导致决策灵活性失调。相反，它通过分散决策权，企业能够更迅速地响应必要性需求以及市场变动，减少了可能由集中化决策带来的诸如传递信息之类的拖延情况。所以，行政结构提供了灵活性，更能使企业在不同市场中实现定制化策略，进而提高整体的市场适应率，不一定会导致检测迟缓。

　　刚刚对方二辩提到组织结构是必由之路，然而对方只是提及却并未展开阐述其为何是必由之路。就像我方刚刚提到的特斯拉这种基于少量合成产品、全球运营、机制化职能型结构的企业，矩阵结构对于这种高度专业型企业而言可能是多余的，甚至会降低效率。那么请问，如果矩阵结构是必由之路，像特斯拉这种不适用矩阵型结构的企业该如何应对呢？另外，想纠正一下，我方的辩题是全球取得或其改进。

　　辩题：矩阵结构是最终vs矩阵结构并非最终

　　环节：反方三辩·质询

　　反方三辩：如果是全球跨国公司并最终报产，那么从来没有人提到这种改进形式。在此我要为大家介绍一种改进形式，以回答关于特斯拉的问题。当然，这个公司不是特斯拉，而是华为。2016年华为开始新一轮的组织形式演进，经过多年探索、实验、发展，由举证形式革新而来的平台组织结构更符合华为当前在国际社会的要求。

　　这种平台组织结构的更高阶段并非对前一阶段的否定和替代，而是在继承前一阶段即组织结构前一阶段成果的基础上发展起来的。这个平台化组织将前面的三个部分，包括事业部组织、职能型组织和能带来快速反应能力的矩阵型组织等组织工具组合起来，更好地兼顾了内部工作效率和外部适应环境的能力，成为目前最以客户为中心的组织方式。

　　在对职能制和事业部组织继承发展的基础上，这种组织形式形成了独特的优势。首先，组织效率继续提升。项目部运行的核心依然是分工，从组织内部选取所需人员以实现项目的高效运转。其次，能更好更快地对外部环境做出反应。作为外部市场和企业互动的连接点，项目经理能在职能部门的支持下，根据市场需求快速做出决策，在面对不确定的变化时，组织对外部环境的适应能力会更强。

　　综上所述，我认为不能再将我们的目标局限于矩阵结构。我们的题目是矩阵结构及其改进形式都是跨国公司最终发展方向的考量。对方辩手都没有正面回答我方指出的问题。对方辩手一直在强调举证，举证结论是改进形式的优点，我方也举出了华为这个例子来证明我方观点。那么请问，你们有什么证据能够证明跨国公司现在的发展模式与未来相同？我们知道，随着跨国公司的发展，其生产成本、产品特点和战略目标都会不断发生改变，当矩阵及其改进形式的优点不适用的时候，当公司有不同的成本、产品目标和战略目标的情况下，你们如何证明矩阵结构仍是最符合公司发展的，这种架构仍会是跨国公司的最终选择？

　　辩题为：矩阵结构是最终vs矩阵结构并非最终。 　　环节：正方一/二/四辩 · 接质

　　首先，我们的论点是矩阵结构是未来跨国公司的最终选择。

　　我是否可以询问对方辩友，目前存在的问题有没有可能是由于当前生产力不足、沟通方式不变，从而导致矩阵结构并不适用于目前华为公司所形成的结构？

　　对方辩友提问说全球组织结构可能在未来发展过程中被淘汰，也就是说这种功能性和区域性的管理特点在未来并不适合所有跨国公司。

　　那我想问，跨国公司之所以被称为跨国公司，是因为它的业务足够大，还是因为它在全球范围内与多个地区进行合作而形成的跨国公司呢？因为如果它的核心不是通过两个维度来管理资源，一个功能维度，一个具体或者业务维度，那么所谓的跨国公司和跨国的意义在哪里呢？

　　我们认为全球矩阵结构可以同时在全球范围内服务标准化管理和各个地方市场经济本地化操作，这是最符合跨国公司最大特点的。所以我们认为跨国公司无论如何发展，都会走向这种积极优化的形式。

　　对这方面，我想明确一下。刚刚对方所提到的矩阵结构，可能是将事业与产业并行起来的一种非常死板、原始的矩阵结构。但矩阵结构如今随着时代演进、市场要求，已分化为强矩阵、平衡矩阵。企业完全可以根据当地市场、项目经理的性格、项目的紧急程度以及整个公司的发展流程来进行调整。

　　其次，针对双方一直在强调的全球网络架构形式，我想以特斯拉为例进行说明。特斯拉确实是一家非常有影响力的企业，如今也被大家所熟知。但它更多地适用于某一种情况，即专注于电子生产或者电池生产等这一系列产品，比较适合经营相对单一的企业。而这种公司扁平化、更多形成外包产业的情况，可能会更加受到产业链方面价值的影响。

　　最后，我方提出跨国企业权的矩阵结构，是因为认可矩阵结构相对于传统的事业部和行业有更多的好处。我们能够从矩阵结构中挑选出公司所需或者未来发展的目标方向，与现有的一些矩阵结构进行融合，这才是我们未来发展的趋势。

　　好。我刚刚针对创新性和灵活性向对方提问，但对方给予我的解释却是关于决策的问题。

　　对方二辩提出的关于举证情节及其发展形式为何是必由之路的问题，对方四辩也未给出具体解释。对于我提出的问题，对方反而一直在纠结跨国公司为何是跨国以及跨区域的合作。由此可见，对方无法对我方观点提出直接反驳。

　　我方认为，选择公司应根据自身战略目标、核心产品定位以及特定业务需求成本来选择组织架构。

　　对方询问我方矩阵性结构的脱颖而出之处，虽然矩阵性结构有决策慢的缺点，但并非所有决策都要满足成本最低的需求。那么，这与矩阵型结构是跨国公司组织架构的最终方向有何必要关联？

　　对方也承认特斯拉这样的公司存在其他结构，这难道不说明组织结构不是组织架构的最终方向吗？对方难道不是承认了吗？

　　辩题：矩阵结构是最终vs矩阵结构并非最终 　　环节：自由辩论

　　正方：首先感谢对方辩友。我方想向对方辩友提出一个问题。对方刚才一直在强调特斯拉的点型化处理，那么对方所谓的专注于单一产品是否意味着该跨国公司的单一产品不需要对不同地区进行改变，不需要对当地市场进行调研呢？电车是否不管是在热带，还是在北京，在高纬度地区或者低纬度地区，都可以用相同的工厂制造，不进行实际测试呢？药品对于不同人种、不同地区的人物的服用量是否可以不进行专业化测试，不进行地区化的改进和管理呢？是否意味着所谓的以单一产品为目标，就可以忽视地区所带来的影响，然后直接以一个大公司走特殊化的产品路线，也就是只有直接性结构才能完成你方所说的其他性调研，我方认为区域型和网络型都能够做到。我方想问您方，您方知道什么样的标准才能判断这个公司到底有没有在用原始结构？我方并没有理解您方为什么要提出这个公述化（此处可能为“公式化”）来判断它一个举证号（此处表述不明，可能为“举证”相关概念），其实它并不是一定要按照一个逻辑上的框架，比如说一定要这样竖排或者横排的，然后这样的排他可能就是管理层之间，比如说今天的生产经营结构，我是美国地区的生产经理，那我就是完全的（此处表述不清，可能有遗漏内容），其实这不是很冲突，就是说我既能够通过生产了解我们现在产品的状况，也能够因为我是美国地区的经理，我也能够了解美国政策等方向。如果这个双重结构能够让我更加双方面地了解整体信息，然后来帮助我们产品的推广。所以在你们看来，如果一个目前来说是网络性结构的公司，在某一个业务开拓的时候，用矩阵性结构，也叫做矩阵性结构吗？那您方现在并没有给我一个具体的例子，或者说您方就直接是提出来一个网络结构，我觉得这是空洞的。

　　反方：来给您方一个例子，比如说今天在贝尔公司，我所说的网络性机构就是指以一个人为核心，以项目为核心，比如说我今天要开这个项目，我就直接在项目上组织一个人，不需要对比如说对销售和产业同时进行汇报。那请问，在这样的方式之下，如果这时候我要拓展一个产品，这时候我向同时向销售和部门同事汇报，是叫做用网络性结构，还是叫做用矩阵结构？

　　正方：我们今天讨论的辩题是全球体论结构（此处应为“全球体系结构”）是否是未来跨国公司的最佳结构形式，也就是说我们在讨论您方的网络结构形式是否会在未来比全球矩阵结构更好。那我们还是这个问题，全球矩阵结构可以在全球化范围内进行标准化管理和地方进行市场操作，而网络结构绝对做不到。我们认为这一点在全球矩阵结构是有优势的，而您所谓的利用网络结构就意味着一个人能够使用（此处表述不清），就是一个人对整个业务进行操作。那请问您是否知道杜加班纳公司作为上海的奢侈品牌，在进行时装宣传的时候，做了一个主罚（此处应为“主打”）的企划示范视频，这是否能认为是对于网络网络结构（此处重复）的一种负面处理？

　　反方：各位辩友，我方一直强调的是跨国公司应该根据自身的产品定位和它的战略目标选择适合它的管理组织结构，而我们上述提到的一些公司，他们选择的管理结构都是根据自身的情况而选择的合适的，并没有说只能选择网络型或者是矩阵型，我们提到是需要灵活选择，根据公司的发展的战略目标来进行选择。而上述的所有例子都只是说这些公司根据自己的定位选择适合自己的，并没有说只能选择网络形式，或者是只能选择矩阵形式。如果按照您方的主张说明矩阵结构式矩阵结构优化形式之后，最终有一个什么形式，也就是说选择矩阵性结构的话，那为什么有个例，比如诺基亚在社会的组结构（此处应为“组织架构”）还经历失败，而为什么有的公司在选择这种结构失败后，选择其他的组织架构获得成功的？

　　正方：我现在首先明确下辩题是未来的话，就是矩阵结果（此处应为“矩阵结构”）及其辩式（此处应为“辩题”），而并不是说明我们现在一定要选择现有的矩阵形式，你们可以根据在矩阵机构的基础上，我们只是觉得你在选取矩阵结构，包括让你的下层还有平级这样的沟通，大家的现在的（此处表述不清）有利于公司的发展，并不是说你现在就是基于新的战略目标就一定要去（此处表述不清）。您方刚刚说的，我们不应该只根据现有的举证形式（此处应为“矩阵形式”）来判断，那么请问您方所说的实证形式（此处应为“矩阵形式”）及其发展形式，您方有具体的例子能够表明未来的公司可以选择它，并且我们得选择它作为组织架构形式吗？您方有例证吗？刚刚已经提到了一个平台是华为公司，而且再说了这个改进形式，每家公司都会有自己的改进形式，我们并不能说华为公司的这个平台是适用于所有的跨国公司，那您也不能说这个矩阵形式及其改进，是不适用于所有的跨国公司。

　　反方：对方也刚刚也承认了我方观点，我们确实不能确定矩阵结构及其改革形式适用所有公司，那么这不就是说明矩阵结构及其改制形式不是组织架构最终形式呢？而对方呢，又提到了现在的为公司（此处应为“某公司”），您方又以现在的华为公司的例子来证明未来的关系，请问您方有什么证据能够表明现在代表着未来？您方有什么，那您从而又有什么证据证明现在不代表未来，我们就是因为没有表明现在的组织架构可以变成未来组织架构，所以我们认为现在的组织架构体系发展已经不是未来组织架构的这种形态。那就比如说你们说的特斯拉，你们一直说特斯拉现在采用的是那种方式，它因为公司简密化（此处应为“简洁化”），但是你们有什么办法证明特斯拉现在就是它的最终形式了，就找不到它之后就会变成别的形式，或者它的改变形式了啊。

　　正方：您看双方的分析出来（此处表述不清），对方说我方没有找出一个用现在的东西去强占（此处应为“抢占”）结构，而不是未来，首先我方应该在告诉你全球组织结构它是怎么一个发展趋势，所以我方三个数据在告诉他是怎么样一个发展趋势。首先它的发展趋势从多元化的公司转为专业化的公司，比如说我们的数据是由80%的企业，它从多元的，比如说它同时有多种产品集中于某一个产品，就是第一个数据表明现在我的跨国公司，它们呈现出从多元化向专业化转变的一个发展趋势；而第二个数据在向你表示，全球供应链价值总值达到了19.5万点，是在告诉你今年全球化的跨国公司正在以合作形式来开展，而不是以内部矩阵型结构来发展；然后第三点是信息结构的发展趋势只是在告诉你，今天我刚刚才告诉你未来发展趋势，跨国公司会以信息技术为核心进行一个信息销路（此处应为“销售”）而不用，而不必要用矩阵型结构来定。因此在这样在我们前提论述到现在全球化工公司（此处应为“跨国公司”）现状过后，我方再告诉你矩阵结构它对于跨国公司而言，它可能只适用于某一个发展阶段，但是对于现在的专注化、合作化和数字化的发展来说，矩阵结构并不适用。