好的，我是正方一辩。我们今天的辩题是，面对企业管理者的不信任，应当选择另谋高就，还是努力赢得对方的信任？我方坚定认为，面对企业管理者的不信任时，应当选择另谋高就。

　　首先，在陈述我方观点之前，请允许我对“不信任”这一概念进行一个界定。我们今天所讨论的不信任，并不能理解为一个职员刚刚进入某企业，管理层因为对他的陌生不了解而产生的不信任，而是在长期工作相处之后，管理者仍对其不信任。

　　接下来是我方的论点。第一，信任的崩塌是极难修复的。信任一旦崩塌，就像覆水难收，管理层的不信任将会形成结构性的压制，靠个人的力量是难以扭转的。因为不信任一旦产生，不被信任者就只有可能直接被贴上顽固的负面标签，任何尝试企图扭转的行为都极有可能被看作表演或者暂时性的示好，从而进一步巩固这种负面标签。所以，我方认为面对这种原有信任关系难以修复的情况，应当选择另谋高就。

　　第二，不被信任意味着被认为是不值得托付的。那么这个时候呢，个人的成长就会被严重限制，个人的价值也难以实现。劳动力市场本就是一种双向的选择，管理者不信任员工，说明双方之间的匹配已经出现了严重问题，那么此时继续留下，不仅难以发展，还有可能被边缘化、被标签化、被消耗。所以，另谋高就不是背叛，而是止损，不是逃避，而是重新匹配。比起在旧环境中的磋磨，我方认为另谋高便是一种及时止损的明智行为。

　　第三点，在一个团队、一个企业中，管理者对下属不信任，这就会造成日常工作中的摩擦，相处时的勾心斗角，极大地降低工作效率，影响团队决策。那么，我方认为这样的一个团队，一个企业是难以有光明前景的。举个例子，惠普曾位列财富美国最佳雇主100强中第十名，此后一路跌落到2010年，员工的信任就被描述为严重且无法挽回地受到的损失。那么研究发现呢，这个关键并不在于员工主动的信任减少，而在于领导者的不信任行为系统性地构建了这种不信任的氛围。

　　所以，综上，基于对信任修复成本、个人发展保障以及企业的局限性三方考量，我方认为，在面对企业管理者的不信任时，应当选择另谋高就。

　　信任是通过优化工作、补齐短板、主动消除误解来重塑认可的。这为什么老卡？我没动它。不动了。那不可能是。不行。

　　行为而另谋高就，我方认为是在问题可修复的前提下的一种逃避行为。我方将从三个角度展开论述。

　　第一，从客观职场规律来看，初入职场时，不信任是职场人都会面对的问题，跳槽无法规避，赢得信任才是真正重要的。这种不信任多源于信息差、工作不熟、成果未落地，属于正常风控行为。任何工作都跳不过建立信任这个过程，因暂时不被信任就跳槽，也只会换一个不信任的环境重新开始。

　　第二，从个人核心能力看，修复信任是职场稀缺能力，只可在困境当中取得，跳槽反而只会固化短板领域。人才初试报告指出，职场普遍存在技能可见性鸿沟，管理者很难自动看见员工的全部贡献，员工如果缺少有效向上沟通，个人能力很容易被低估。

　　该资料显示，职场大部分的不信任源于双方沟通不顺与成果展示不足。那么，被不信任就是最珍贵的执行机会。不信任是面镜子，可以让我们直面盲区，赢得信任可以让我们提升专业能力，优化协作方式，实现能力跃迁。每次从怀疑到信任的逆转都在积累自身成长。

　　第三，从双方结果影响来看，两种选择造就截然不同的职业结局。另谋高就，结果是双重损耗，优质岗位门槛严苛，逃避心态很难拿到优质机遇，等于变相放弃已有的人脉团队积累。留下来并主动赢得信任，结果是增值式突破，主动沟通，补齐短板，既收获认可与稳定环境，又沉淀经验，实现能力与资历的双增值。

　　由此可见，另谋高就门槛高、难度大，成功率极低，难以实现职场跃升，最终的结果就是短期安逸、长期内耗。赢得信任是当下突破、长期增值，更好的选择必然是直面问题，争取信任。真正成熟的职业选择是把问题解决，把短板补齐，把所遇到的困境变成履历的亮点。

　　因此，我方坚定认为，面对对企业管理者的不信任，我们应该赢得对方的信任。我方立论完毕，谢谢。

　　好，接下来由反方二辩攻辩正方二辩。

　　听到刚刚对方一辩的说法，本次的辩题核心是我方应该是以劳动者的角度来看待这个问题，而对方认为的管理者角度看待问题。对于这一点，我觉得对方可能有失偏颇。

　　再者，我方认为信任的本质并非是一种交易，而是一种契约精神，是契约精神的试金石。当你把信任当做了一件物品，你不信任我，我就不愿意做什么买卖，我选择离开——我认为这不是职场关系。我认为职场关系应该不算交易，它是一场长期的契约。契约的你不在于双方人为满意，而在于在摩擦或者不信任的关系中拥有维持的能力。在你签了这个劳务合同的同时，遇到不顺利和一些不幸的就选择离开，那么，你跟一个结了婚就遇到矛盾就离婚的人有什么区别？我认为法律上这个说法没有问题，但是人格上很廉价。

　　对方辩友，你今天说这种说法并非是一种职场的策略，另谋高就更显然是一种人格的阻塞。遇到摩擦就换台，这不是理性，这是精神上的游牧民族，走到哪里都是过客。我们不认为人是因为环境合适才发光，人是因为在黑暗里才能发光，才能照福全力。

　　正方可能会说，我的价值是不会有别人愿意给你的，但你没有选择走，恰恰——但你选择了离开，恰恰是因为你太在意你的领导者所否定了。如果你真的不在乎你的领导者的，你会留下来证明他错了。你走是因为你怕你留下来之后他的不信任被验证了，你怕自己确实证明不了什么，所以另谋高就。表面上满不在乎，但骨子里最深的在乎和最深的信慕。你说你的价值不由别人定义，为什么他的不信任让你这么着急离开？如果你真的不在乎，你留下来用时间和努力让他后悔，那才是真正的被用定义。你离开了，选择另谋高就恰恰是你方。

　　好，接下来有。

　　对于对方辩友刚刚提出的问题，我觉得另谋高就并不保证完美，但是它提高了我们的选择权，提高了匹配的概率。所以留在旧边界里是撞墙的一种行为，而离开是重新立架。

　　对方辩友，我想请问一下，管理者已经对员工产生不信任后，员工要修复这份信任，需不需要比原来付出更多的时间、精力和证据？

　　我方认为对方只是太片面地考虑到了这一个方面。如果你选择离开，你的隐性成本需要考虑吗？你的待工时间也是一个时间的成本，你履历上面的不满也是一个隐性的消耗。

　　那请问，在不信任已经影响授权、资源和评判的情况下，员工能控制情况往好的方向走吗？还是说修复的主动权还在不信任的一方手里？决定权在对方手里，你能做的是改变自身，而非改变环境。当你有足够的能力的时候，环境才会因你而改变。

　　好，员工把大量时间花在修复信任上，这些时间是不是本来可以用来提升职业能力，寻找更匹配的平台？如果你一直沉浸在另谋高就的这个选择平台的环境中，你的能力怎么提升？

　　我发现一边如果将大量时间花在修复面上，一边被怀疑被边缘化，一边提升能力吗？请问核心项目不给你资源倾斜，给你拿什么兼顾？您是不是把理想中当成了普遍现实？

　　既然对方公司没有开除我，只是选择不信任我，那么我给公司创造的价值至少是对得起我的公司的。如果对方没有给你——对方不信任你，领导层不信任你，怎么让你给他创造价值？怎么会把资源倾斜给你？怎么会给你提供机会？怎么会给你提供学习的平台？

　　他为我保留了一个工位，为我发一份工资，这本身就是一种资源的倾斜，不存在完全没有资源的倾斜，否则那情况就是我被开。

　　在方才的攻辩环节中，对方辩友虽然口若悬河，但始终在回避一个核心问题，那就是一直在说我的问题，没有讲到管理层的问题。日常是双向的，不是单方面的乞讨。与其在不信任你的老板面前做无用功，不如去市场寻求认可你价值的平台。

　　我方不否认努力有价值，也不否认更为合理的修复方式。但今天第一选择不是辩理论，不是变理论上有选择。第一，成本上，修复信任需要更多的时间和精力，这些时间还可以提升能力，寻找更好的平台。第二，可行性上，确认偏见下，你做得更好，他看你伪装，你沟通，他选择性地听，你找一圈证据，评论权还在他手里。没有边界的努力，不是坚持，是消耗。第三，核心项目不给机会，晋升道路堵死，努力谈何说起？

　　所以我方认为，跳槽更为合理。第一，它是一种及时止损、更为理性的选择，是员工有权利去选择更好的平台去发展。第二，职场是双向选择，不是单方面乞讨。最后我想说，良禽择木而栖，贤臣择主而事，谢谢。发言结束。

　　人生有两种英雄主义：一种是找到一个适合你的地方，发光发热，这很好；另一种是在一个不适合你的地方，硬生生把路走出来。前者需要运气，后者需要力量。你选择做哪一种人？

　　正方的“另谋高就”就是一种——我找一个适合我的地方，这没有错，但它不值得被歌颂。反方的“努力赢得信任”是第二种——我在一个不信任我的地方用行动赢得尊重，这不是忍辱负重，这是一个人尊严的直接表达。

　　对方过度美化跳槽，把“另谋高就”当作万能解法，却回避了根本性的问题。对方始终认为当下不信任无法改变、无法修复，选择离开是直接止损。但我方意见早已说明，职场中管理者的不信任，大多数只是信息差和了解不足带来的阶段性偏差，而非永久性偏见。对方从头到尾默认努力一定无效、信任一定无法建立，这是没有依据的极端假设。

　　跳槽看似脱离了当下的压力，却只是把信任问题原封不动地带入下一份工作，只是延后爆发，而从未解决。

　　第二，对方完全忽略了职场能力的成长价值，把“争取信任”当作无意义的消耗，最后反复强调被质疑、不被认可的痛苦，却忽略了能修复误解、扭转他人想法、重建关系，是职场中最稀缺、最不可代替的核心能力。

　　第三，对方忽略跳槽的成本，始终幻想下一家公司一定会认可自己，领导者一定会相信自己。可是，这牺牲了履历的稳定和已有的沉淀，这是真正的高损耗、低收益。

　　因此我方坚定认为，面对管理者的不信任，我方应该赢得对方的信任。

　　对方辩友，你们刚刚是不是不了解？在已经不了解的情况下，管理层为什么要把核心资源、核心项目交给你一个人？你又靠什么来证明自己有被信任的权利？对于你刚刚才说的不了解，我们在场的同学也说过了，不了解或不信任是职场入职时的一个天生状态，不可能说在高层在你刚入职的时候对你非常信任，然后教会你一些东西。这不代表——这肯定是一个职场的天然规律，然后这不代表是你们多场有兴趣。

　　其次，我们觉得你方的一辩和三辩主要讲的就是一个止损成本问题和良禽择木而栖这个理论，我方认为这个理论是错误的。因为你怎么能说另谋高就就一定会高？就这个止损成本问题是不存在的。你们不能说另谋高就之后就一定能找到一个平台是适合自己的。万一你跳槽之后，有可能你没考虑自己的成本问题，这个问题值得再考虑。

　　然后对方说在另一个地方仍然是不会不信任。但是我们一开始我们就说要把这一种不信任的鉴定出去，因为这是暂时的不了解。假如包含这种不信任，那您方可以直接宣布自己胜利了。那我们今天讨论也没有任何价值，因为这种不信任是普遍存在的。并且你们说你要考虑重新高就的成本的职业危险。那么，虽然我们去其他公司可能是从零开始，但是在这家公司我们已经不被信任了，那我们从这家公司的起点就已经是错的了。那你们凭什么认定去找另一家公司重新开始的成本，就比在原有公司获得信任的成本高呢？难道被怀疑是更有利于取得信任的吗？难道被打压的时候是更有利于取得信任的吗？难道被边缘化的时候是更有利于取得信任的吗？

　　那在我回答对方问题之前，我先问一个最基本的问题，你方认为不信任是一个人的事，还是你和关宇之间两个人的事？是我方认为是我和管理人两方面两个人的事情。但是对于对方辩友刚刚说的，这是如果不信任是一个可修复的误会，或者是由于信息差或了解不足导致的阶段性误会，我方辩友并不支持这个结论。首先，不信任并不等于误会。如果对方管理人已经不信任我们了，我们的解释并不是沟通，而是辩解。我们的证据就不是证据，而是掩饰。在心理学上这种确认偏误，先认定你有问题，就会选择性地接收支持这个判断的信息。

　　对于对方辩友，我想问长期不被信任的人会不会变得小心翼翼，不敢承担，甚至开始自我怀疑？这个过程中造成的精神损耗，我想请问对方辩友是否值得继续留下？这种状态对职业发展是好事吗？

　　先回答一下对方一辩提过的问题。你方既然认为不信任是两个人之间的问题，那么管理者不信任我方认为是信息不对等，管理风格如此，或者是没有找到许多的节奏。但是呢，如果你们选择了走，等于单方面违约。在这种情况下，对方已经完成了他那一半的责任，而你却放弃了自己这一半的责任。面对这种关系的破裂，我相信一个成熟的人第一反应应该是修复而不是逃避。你方的这个一遇到问题就选择离开，反而还计较自己留下来是不是会有精神损耗这类的想法，我认为是不太成熟的。

　　那么，如果你现在考虑到我现在已经离开了，那么请问你正在干的这件事情，你负责的那个项目产生的损失是谁来负责呢？是你还是你的管理者？当然是原公司负责。但是请问对方为什么一直要说管理者对你的质疑已经尽到了责任呢？难道他对我质疑是尽到了他对我的责任吗？他的管理风格难道是要普遍对员工进行质疑吗？我方的第三个问题也说过了，一个管理者普遍不信任的风格就会极大可能地造成工作效率降低，影响团队决策，难道这就不会影响这个原有公司的前景吗？

　　既然是在工作中途，他不信任你，有可能是因为个人原因，有可能是因为之前的其他矛盾。那么，我就请问他有没有把这项工作发布给你？好，既然他把这个工作发给了你，现在由你来完成，那说明是在你的负责的区域内出现了问题，是你这一半责任没有承担出来。你连你的这一段都不做，凭什么要求他要相信你呢？

　　对方辩友已经将辩题从一开始的信任破裂后该把职业发展压在哪里，转化为了是否对该项目负责的问题，这我觉得是一种偷换概念。如果是员工自身有问题，我改正能力是我的事情，他愿不愿意重新信任我是他的事情。如果他不信任我，他到底不信任的是我的能力，还是我的人品，还是我的匹配度呢？如果他不相信我的是我的能力，那这个问题转化为我能不能学，变为你还给不给我学。当一个员工已经被公司边缘化，他的学习机会已经被剥夺了。信任的修复如果是人品问题，信任修复是需要双方意愿和持续证据以及时间成本的。但是管理者掌握着评价权，员工处于弱势状态，我们的修复成本必然会增加。如果匹配度的问题，长期不调岗不培养，已经用行动证明管理者对员工就是不信任的。那么对于对方辩友，我们这在高，就不是鼓励轻率离开，而是主张当信任已经明显失衡时，人应该有及时止损的清醒，也有重新选择平台的勇气。对方辩友，您凭什么要求他放弃这种勇气？

　　我认为争取信任本身就是成长的过程，就是提升自我能力的过程。请问对方辩友，跳完之后，如果新领导仍然不信任你，最后还要继续选择跳槽新领导，那是一个另外一个选择。首先，离开旧公司是一种理性选择，就是人有权利去选择新公司的。如果仍然，那就是这怀内心在确认不信任你更并不错。最现在练的是向上层的，可如果管理者根本不给你选择机会，那你练的什么？但这公司并不能够花我反正之。就是留下过去已经开始破去。

　　对方辩友，你人生有没有哪段信任是靠坚持和努力赢来的？如果有，为什么职场不平？如果没有，你凭什么说我努力没有用？我并不否认努力的价值，但是努力就会得信任吗？这是一个问题。第二点就是刚刚对方表述，还有就是如果一个人连汇报都反复质疑，做事处处设限，对方辩友还要求他留下。他留下到底是机会还是消耗？

　　首先，我先回答第一个问题，我方从未说努力一定会，就是在信息不太充分的条件下保持原状才是最好的选择。那如果你方说你觉得没有用，不一定有用的话，那你是试了什么方法？你用了多久？你方有没有？比方说，你觉得没有用，不一定有用的话，那你就试了什么方法，你用了多久？你问有没有试过吗？如果没有试过，你为什么说没用呢？如果试了的话，请给出进行设定。就不给他，我还怎么试呢？信任的难道不是比任更难吗？

　　在管理学研究中，信任修复是不是比信任经历更困难？你方有没有具体数据或案例证明长期不信任后成功修复是普遍结果？

　　我方认为你方只带走了一个不被信任，你方的离开只是带走了一个不被信任的标签。但有没有想过，你无论走到哪里，身上不被信任这个标签一直是贴着的。因为处这个问题的本身情况是在于你，而非于这个问题本身，不在于被信任。你并非不敢面对一个不被信任，而是你可能不够好却不愿意改变的自己。什么并非全部全是不可弥补的，你为何一定一味要逃避去看呢？

　　对方辩友在说，如果是上级不理解自己，不信任自己，那么我们自身是要改变的。而这种改变是否能锻炼好我们的训练这种市场能力呢？你把新人当做一件物品，他不给你变走，那么你在上一段关系里信任谁？一个？你说管理者不信任你，但请问你往信任这个账户里存过多少钱了？还是什么都没做，任其破产？

　　既然不信任是属于职场挑战的，如果遇到一开始的人，我直接跳槽，那么请问这个能力你打算在哪里去提升呢？跳槽会消耗你现有的团队积累，一切从头开始。这种损耗，对方打算如何化解呢？你跳槽就是一种良禽择木而栖的一种好的结论。那请问你们怎么确保在下一任管理者依然能够信任你们呢？如果跳槽之后，管理者依旧不信任，是否还要继续另谋高就，不断地另谋高就呢？没错。

　　谢谢主席，各位评委，对方辩友。整场辩论下来，对方辩友把帝王高就说得天花乱坠，仿佛一纸辞呈就是时上困境的终极解药。我方不否认离开是一种选择，但是对方辩友回答一个问题：如果每一次不被信任都可以以离开收场，我们究竟是在解决问题，还是在逃避问题？

　　首先我想重申我方立场。第一，从客观职场规律来看，不信任是每个职场人必经的状态，跳槽无法规避，获得信任才是正解。第二，从个人核心能力看，获得信任是市场稀缺能力，只有在困境中才可以习得，跳槽只会让你们忽视自己的问题。第三，从双向影响来看，两种选择造就了两个截然不同的职业结局。

　　但我方现在更想指出的是，对方辩友方方正正就是存在一个致命的漏洞，他们把离开过物浪漫化了。对方辩友告诉我们，离开是尊严的捍卫，是自我的救赎，仿佛只要转身离去，所有的委屈就会烟消云散。要做对方从来没有想过，在职场上跳槽就会被贴上稳定性差的标签，新团队需要时间来审视你的能力中心，而你又带着随时准备离开的心态，这样又怎会全身心投入现在的工作呢？这边陷入了一个不被信任、不投入、更想离开的共性循环。对方辩友有没有想过，离开从来不是一个终点，而是把同一个问题换了一个舞台重新上演。

　　再者，对方辩友始终回避一个问题：价值信任的价值真的可以靠期待环而靠更换环境来替代吗？信任的建立需要无数次真诚的积累，而信任的破裂可能只需要一个瞬间。你的每一次跳槽都是对自己线任状做的一次吸盈，能力再强，如果跳槽频率过高，信任资产可清零。对方辩友，你可以换掉一个不信任你的管理者，但你换不掉的，是事实上始终没有能学会在自己中证明自己的能力。

　　最终，我认为每一个人都能在每个深夜中感到自己不被看见、不被信任的时候。在那一刻，离开的念头或许真的很诱人，像一扇随时可以推开的门，而门外都会有更好的风景。但真正的成长从来不是那么困境，而是在困境中把自己锻炼出更值得信任的人。获得信任的能力是在顺应中不断招遇你的，只有在你取得那份信任时，你才会明白自己收获的不仅仅。更是一个更坚韧、更完整的自己，谢谢大家。我们陈述完毕。